Aufbau eines Sortiments an männlichen Masturbatoren: Die Sortimentserweiterung eines Distributeurs

Hintergrund

Ein regionaler Distributeur hatte ein solides Geschäft mit auf Frauen ausgerichteten Erwachsenenprodukten aufgebaut. Sein Sortiment war tief in Vibratoren und angrenzenden Kategorien verankert, seine Einzelhandelskunden waren etabliert und sein Nachbestellungsmuster vorhersehbar. Das Problem war struktureller und nicht betrieblicher Natur: Der Distributeur überließ den Konkurrenten die Hälfte der Regalfläche jedes Einzelhandelskunden.

Die Einkäufer im Einzelhandel, so stellte der Distributeur fest, bevorzugen es, den Einkauf zu bündeln. Wenn ein Geschäft oder ein Online-Händler eine Kategorie plant, bezieht er lieber das gesamte Sortiment über weniger Lieferanten von Sexspielzeugen Beziehungen. Ein Distributeur, der nur das weibliche Segment bedienen konnte, wurde als Teil-Lieferant behandelt – nützlich, aber nie die primäre Beziehung.

Der Distributeur stellte drei Anforderungen an die Hinzunahme einer Linie eines Herstellers von männlichen Masturbatoren:

• Ergänzen, nicht kannibalisieren. Die neue Linie musste neue Endkunden und neue Gespräche mit Kunden anziehen, nicht die bestehende Nachfrage verschieben.
• Passend zum bestehenden Logistikmodell. Der Distributeur hatte keine Lust, für eine einzige Linie neue Handhabungs- oder Lagerkapazitäten aufzubauen.
• Ein echtes Sortiment bieten, keine bloße Token-SKU. Das Hinzufügen von ein oder zwei männlichen Produkten würde die Sichtweise der Einzelhandelseinkäufer auf den Distributeur nicht ändern. Die Linie musste genug Tiefe haben, um als Kategorie präsentiert zu werden.

Prozess

Phase 1 — Kartierung der Kategorie vor der Produktauswahl.

Die erste Maßnahme des Distributeurs war nicht das Anfordern von Mustern. Es galt, die Struktur der männlichen Kategorie zu kartieren, um zu verstehen, was ein „vollständiges“ Sortiment tatsächlich enthält. Diese Kartierungsübung ist der Teil eines Leitfadens für die Beschaffung von Sexspielzeugen, den Einkäufer am häufigsten überspringen – und das Überspringen führt zu einem Sortiment, das zusammengestellt statt durchdacht wirkt.

Bei der Arbeit mit dem veröffentlichten Produktspektrum von HXR stellte der Distributeur fest, dass sich die männliche Kategorie anders aufteilt als erwartet. Jenseits fertiger Verbrauchereinheiten umfasst sie mehrere unterschiedliche Produkttypen: anatomische Modelle, Penismanschetten, elektrische Manschetten sowie Po- und Vagina-Formen. Angrenzende Kategorien – Silikondildos, Vibrations- und Saugprodukte sowie Halbkörper-Torso-Produkte – überschneiden sich ebenfalls mit der Nachfrage männlicher Endkunden.

Diese Kartierung änderte den Plan. Statt drei Produkte auszuwählen, definierte der Distributeur eine Struktur: ein Einstiegsprodukt, ein Mittelklasseprodukt und ein Premium- oder differenziertes Produkt, plus eine Komponentenkategorie, falls die Ökonomie dies unterstützte.

Phase 2 — Entscheidung zwischen Fertigware und Komponenten.

Die folgenreichste Entscheidung war, ob fertige Produkte, Komponenten oder beides beschafft werden sollten.

Die Beschaffung von Fertigware war weniger komplex. Der Distributeur würde verkaufsfähige Einheiten erhalten, wo möglich seine eigene Marke aufbringen und vertreiben. Der Nachteil war, dass das Produkt jedem anderen Distributeur zur Verfügung stand, der die gleichen Modelle bezog – die Differenzierung beschränkte sich also auf Preis und Service.

Die Beschaffung von Komponenten eröffnete einen anderen Weg. Ein Distributeur mit Montagekapazität oder mit Kunden, die bereit sind, unverpackte Komponenten zu handhaben, konnte eine proprietäre Kombination aufbauen. Das angegebene Spektrum von HXR umfasst anatomische Modelle, Penismanschetten, elektrische Manschetten sowie Po- und Vagina-Formen – damit hat ein Einkäufer die Möglichkeit, Teile statt fertiger Einheiten zu beschaffen.

Der Distributeur wählte einen hybriden Ansatz. Kern-SKUs wurden als Fertigware beschafft, was dem Sortiment sofort Breite verschaffte. Eine differenzierte Linie sollte die Komponentenbeschaffung nutzen, die zu einer Konfiguration montiert wurde, die Konkurrenten nicht direkt zur Verfügung steht. Dies balancierte Geschwindigkeit und Differenzierung – was meist der richtige Kompromiss beim ersten Erweiterungsversuch ist.

Phase 3 — Auswahl des Herstellerwegs.

Da ein Teil des Sortiments auf bestehenden Designs aufbaute, lief das Projekt für diese SKUs als Zusammenarbeit mit einem ODM-Sexspielzeughersteller – der Distributeur wählte aus etablierten Konfigurationen aus und passte Farbe, Funktionsumfang, Verpackung und Marke an, statt eine Neuentwicklung in Auftrag zu geben. Auf bestehenden Designs aufzubauen bedeutete, dass das Sortiment auf den Markt kommen konnte, ohne die Werkzeugentwicklung von Grund auf finanzieren zu müssen.

Wo der Distributeur eine Konfiguration außerhalb des bestehenden Sortiments wünschte, verlagerte sich das Projekt auf ein spezifikationsgesteuertes Gespräch, das eher der traditionellen OEM-Arbeit ähnelte. Die Position von HXR ist, dass beide Wege in derselben Produktionsstätte verfügbar sind – was bedeutete, dass der Distributeur das Projekt nicht auf zwei Lieferanten aufteilen musste.

Phase 4 — Koordination mit dem bestehenden weiblichen Sortiment.

Der Vorteil des Distributeurs bei dieser Erweiterung war, dass er bereits eine Beschaffungsbeziehung für Erwachsenenprodukte und einen etablierten Nachbestellungszyklus hatte. Die neue Linie konnte in diesen Zyklus integriert statt separat verwaltet werden.

Praktisch bedeutete dies, den Terminplan für Muster und Produktion der männlichen Linie an den bestehenden Zeitplan des Distributeurs anzupassen. Da HXR vier Produktlinien in einem Werk abdeckt, konnte der Distributeur Kategorien zu einem einzigen Bestellrhythmus zusammenfassen: ein Musterkalender, ein Satz kommerzieller Bedingungen und ein Kommunikationskanal statt einer separaten Lieferantenbeziehung für das männliche Sortiment.

HXR akzeptiert FOB, EXW, FCA, DDP und DAF und rechnet in neun Währungen ab – was dem Distributeur erlaubte, die neue Linie unter seinen bestehenden Zahlungs- und Frachtvereinbarungen zu behalten, statt neue zu eröffnen.

Phase 5 — Positionierung gegenüber Einzelhandelseinkäufern.

Die letzte Phase war eher kommerzieller als fertigungstechnischer Natur. Der Distributeur erstellte eine Kategoriepräsentation für seine Einzelhandelskunden, die das neue männliche Sortiment als Set zeigte – Einstieg, Mittelklasse, Premium und differenziert – mit einheitlicher Markenführung über die gesamte Linie.

Diese Präsentation war das eigentliche Ergebnis der Erweiterung. Der Distributeur verkaufte keine einzelnen männlichen Produkte; er verkaufte die Position eines „vollständigen Kategorielieferanten“ an Kunden, die zuvor nur einen Teil ihres Sortiments bei ihm